- 評価制度が機能していない
- 目標管理がうまくいかない
- 面談でうまくコミュニケーションが図れない
- 評価者の評価スキルの向上がみられない
- 自社の賃金制度は年功型のため、頑張っても報われない
- 成果主義の賃金体系を導入したが、マイナスの効果しか表れない
- 成果主義の賃金体系を導入したが、人件費のコントロールがうまくできない
- 退職金債務の解消策が見つからない
- 退職金改定の方向性を見出せない
- 自社の現状の退職金状況がわからない
- 退職金の支給原資がない
- 経営方針と人事制度がマッチしない
- 評価制度と賃金制度が連動していない
- 今の人事制度ではイマイチ業績改善にはつながっていない
- 人事制度を変えたいのだが労務関連法規との関連性がわからない
- 各制度の具体的な構築方法がわからない
このような課題・問題点が意味しているのは、
- 誤った「人事制度」が原因で、長期の経営判断を間違う可能性がある
- 社員のモチベーションに繋がらない、業績向上に繋がらない「人事制度」は存在価値がない
- 経営的視点が欠如した、テクニックによるアプローチでしか人事制度改革を指導できないコンサルタントが多い
経営者が信念を持って経営に邁進できるような内部体制を作り、社員が精神的にも安心して仕事に専念し、自分のキャリア向上を描けるような前向きにやる気の出る報酬や評価の仕組みをつくることだと思います。これは成果に対する経営者、管理者、社員のそれぞれの役割責任と取り組むべき課題・目標を明確化し、その遂行度合によって報酬が支払われるという制度といえます。その際、社員一人一人の仕事に対する改善努力が顧客の支持を獲得し、その集積が事業成果となり、会社の収益力や成長力が決まることを、わかりやすい評価制度を通して社員に具体的に伝える必要があります。事業成果に連動して会社全体の賞与や賃金の原資が決まることを理解させたうえで、一人一人の成果に対する貢献を具体的な業績や行動等で評価し、個別の賃金決定や賞与の配分にリンクさせます。
顧客の評価を社員に継続的にフィードバックし、経営者と社員とが問題点や課題を常に共有し続けるしくみを作ることで、顧客満足に向かって着実に成果を実現していこうという組織的な行動原理を会社に浸透させます。